食品饮料行业供应链一直在改善发展过程中。5月30日，SIAL世界食品产业峰会-供应链训练营现场，埃非索咨询中国区总经理王利萍，埃非索管理咨询项目总监&中国区供应链实践负责人聂昕，中国飞鹤生产运营总监刘飞，达能数字化高级经理王龙，原亚马逊全球物流执行总监孙昱晴就供应链管理关键点、世界级制造、数字化转型、国际物流等话题进行了分享。

埃非索咨询中国区总经理王利萍介绍，埃非索在全球有超过一千个具备多年甲方行业背景的顾问，WCOM起源于围绕制造为核心的模块，经过几十年的发展，延伸到研发、供应链计划、业务流程等，形成端到端的业务管理。经过多年精心培育，埃非索建立了强大和庞大的生态圈，全球范围内大概35%以上的客户都来自食品行业，在中国超过50%的客户来自食品行业。

王利萍认为，未来五年供应链的关键特征有四点。

第一，从卓越运营到商业创新。未来的竞争不是企业的竞争，是供应链整个上下游共同建立的能力竞争，是否能够从内部卓越、自我卓越，赋能客户，赋能供应商，达到所谓的商业创新或者利用供应链为客户创造价值。

第二，从激进的目标到真正实现可持续。原来可以通过一些报告和数据来做文章，接下来到了一个真刀实枪的阶段。

第三，从实时分析到实时决策执行。

第四，以地点为中心到以人为本的工作设计。

埃非索管理咨询项目总监&中国区供应链实践负责人聂昕首先介绍了食品饮料行业供应链改善发展的过程。在上个世纪八十年代，食品行业最先从全面质量管控，再到提升效率和可靠性的全面生产管理和生产维护。进入本世纪以来，关注点向端到端的供应链转移，也就是各个环节能不能做到同步和实时，计划、信息、库存、数据，是否能够有效分享。

据介绍，埃非索端到端数字化价值链CDVC模型，叫作同步数字化价值链。在这个模型的横轴，其实是端到端供应链各个环节，从最先的设计、产品组合到计划端，再到原料的采购和供应，再到制造环节，再到交付，最后到了顾客和服务。纵轴是不同成熟度模型，来衡量供应链完整与否、成熟度如何。

在这样一个端到端的供应链里面，最弱的环节往往决定了整体供应链绩效。事实是很多环节内部有浪费，其实60%的浪费和损失来自孤岛和孤岛之间，计划有没有迅速传递到生产，供应商变化能不能及时获知。带来的启示是要改善端到端供应链绩效，往往要从最弱的环节开始，知道哪里需要改善和提升。

端到端数字化价值链CDVC模型包含了4个模块。

首先是流程体系模块。随着企业成熟度的不断发展，不同阶段所关注的成功核心因素是不一样的。一级的时候重点是要把销售和运营计划搭建起来，要建立基本的需求预测能力；到了三级、四级需要整合更多算法，变得更加自主。在不同的层级、每一个环节都有一些关键流程，计划端在一级，首先要把计划参数、推动拉动系数构建起来，二级要把销售和运营基础搭建好，三级、四级需要有更好的模型帮助支撑这部分。

接下来是人员动力。再优秀的模型背后都离不开一群有能力的员工和人员。CDVC模型各个层级对人员能力也有不同要求，人员决策的能力、合作的能力、工作方式等，在不同成熟度级别体现了、要求了不同人员的表现和行为。比如范围和视野，在一级和二级的时候，可能更多关注内部，关注职能内部的一亩三分地，随着成熟度提升，要关注外部，视野放得更远，决策能力要变得更为连贯，响应积极主动，合作不仅要在部门内合作，要扩展到供应链端合作，扩展到上下游的合作。

第三是数字化系统。CDVC分了五个成熟度等级，数字化系统同样如此，往往在一二级的时候，数字化这部分更多是做基础和准备，这个时候关注的是有没有一套稳定的数字来源，能否进行有效的数据采集，还是依然是靠纸质化，靠员工的记录来收集数据。到三级和四级关注的是能否让端到端数据实现可见性，打开电脑就看到一个控制塔。物流、仓储、运送，出了任何问题，能否迅速反映在可见性上面，而到四级、五级，体现在机器学习更加高效的智能预测能否用起来。

第四是可持续发展。埃非索也打造了可持续发展的综合框架，包含了如何对企业进行有效的可持续性评估、方案、路线图管理，以便实现工业和全供应链的可持续性。这部分通常是有一个典型的步骤，评估、战略和路线图与治理、倡议定义、倡议执行。

以上几个维度，流程体系、人员、数字化、可持续发展，整合在一起构成一个完整的框架。一个企业要进行有效的数字化转型和供应链转型，不能只是单抓人员、单抓体系、单抓流程，一定是整合的框架，需要有流程体系、人员动力、数字化系统、可持续性，最终构建成一个整合端到端供应链体系框架。

聂昕以喜力啤酒等企业的案例进行了说明。喜力啤酒二十年前在埃非索支持下推动TPM，2018年以后就把TPM上升到TPM NEXT，整合了埃非索的CDVC模型构建了其模型，把整个端到端的卓越运营拓展到整个供应链所有环节。

聂昕认为，端到端供应链发展历程一定要按照循序渐进的方式。把产品开发、数字化、客户消费者、供应商整合到统一的生态系统里面，这个循序渐进往往是不能够被改变的，可以加速，但不能跳跃层级。

2017年，飞鹤生产制造端遇到一个瓶颈，企业市场快速发展，在这个时候面临三个困难点：一是企业发展过程中人员的培养跟不上，二是国家对于婴幼儿配方奶粉更严苛的质量需求，三是产能没有得到很充分的利用。

中国飞鹤生产运营总监刘飞介绍，飞鹤彼时与埃非索达成合作，帮助飞鹤建立世界级制造的管理体系。2017年开始在两家工厂企业进行试点，2018年、2019年试点工厂取得非常好的成果。七年的时间，飞鹤非常用心的去推进WCOM这套体系。尤其是2020-2022年疫情期间，整个生产制造管理体系里面没有出现因为生产制造端的问题影响到市场的保障和供应，这得力于WCOM体系在飞鹤的落地和支持。

WCOM体系的实践总结下来就是一个管理体系，两个循环融合，三步根除损失，四个方面的满意。

通过WCOM体系的推行，飞鹤统一了对于各种业务模块的整合以及改善的需求，统一去调配资源，统一去进行任务的分配、辅导、结果的评审。结果的评审也是有利于支撑小组改善取得成果，是否达成预期的很重要的因素。两个循环就是日常管理和持续改善融合，有力促进改善成果能够通过标准化进行落地。三步根除损失。四个方面就是要做到老板公司的满意、员工的满意、购物商的满意、客户满意。改善过程中埃非索提供了很有力的保障工具。

达能数字化高级经理王龙认为，每个企业对数字化转型的理解和需求都不一样。具体到达能有如下几点：做精益生产已经有很长的一段时间，有很好的精益基础。另外一方面饮料行业是自动化程度最高的行业，不管是在工艺还是流程部分，都有一个很高的自动化运行并交付产品。此外，中国整个供应链也在做相应升级，企业也面临着各种不同多样化、变化的外部需求。同时在医药食品领域，在合规人员等方面有新的政府监管要求和成本的要求。基于这些要求，达能对数字化转型有很强的需求。

整体来讲，数字化是一个以终为始驱动价值的过程，包括两个方面，核心是要驱动价值，给企业带来经济利益。另外一方面这也是企业长期规划的部分，以未来为目标，更好地立足于企业的长期发展。

作为一家很典型的饮料制造业，达能转型的愿景和目标是成为世界级工厂。愿景细分成三个维度：一是质量，回到产品的特性，达能的产品相对来说会比较单一，但是在维生素饮料细分领域里面其实拥有很高的市场领先度。如何保证市场，守住大本营，质量就是其中最核心的部分，质量是愿景第一部分。第二，在经济方面降本增效，节约成本。第三，体现社会责任，也是体现企业长期发展的部分，在能源、环境方面都需要保持可持续发展。

针对愿景，王龙介绍企业从八个方面进行了定义，分别是安全质量、劳动力、资产利用率、库存、资源、流程、产品交付、能源赋能。

达能针对工业4.0数字化框架建立起一套符合自身特点的架构。分成五层：现场层，负责和设备层面的对接；控制层，作为数据的中台往外分发数据；监视，更多是呈现和人机交互；管理层，把订单、工单以及相应库存等等整合进来，作为管理和生产设备衔接的点；ERP层，和整体库存和财务部分等做融合；BI层，数据呈现和决策层。

在实践过程中，第一层和第二层侧重点在工艺网络和数据采集，还有一些关于控制层面的数字化方案；在管理层面主要是有MES系统、数字化CIP等几个部分。产品的追溯在集团层面分成两个部分，一是主数据系统，包括整个企业的主数据，也包括生产制造所需要的数据。二是数据层面，把数据和整个集团包括供应链和销售去融合，发现更多的机会点，驱动更多的业务。

在数据的连接上，对网络以及整个数据安全的数据链路做了一个比较好的打通，在确保数据流通的同时也能够保证数据不出站，同时可以通过专有的平台进行自主的管理。

在数据完成之后，主要的核心就是MES系统。结合精益生产的管理理念，与供应商一起去协同，整合了企业自己的MES系统。主要的特性一是轻量，按照自己需求去进行开发和定制，没有太多冗余模块在里面。二是集成，在数字化MES系统里面把工厂制造相关的功能都按照模块做了整合，这就是传统的MES功能，包括质量管理、QMS管理功能，还有设备维护，以及生产线和绩效的管理，生产过程中的日常活动、安全质量的审计等。三是用户为中心去做，用户是包括多种，包括线上用户，一线管理的用户，职能专家这方面的用户。

王龙说，企业整个数字化转型的过程到目前为止有四年了。要用起来才知道需求和实际数字化的差别，开始可以选择一些小而美的方案。在理清需求之后要快速对业务和系统进行标准化。在整个推进过程中要以用户为中心做一些持续的改善。纯粹流程的拉通对于价值部分始终有限制的，在这个过程中有了数据，怎么样去挖掘数据、应用数据，这个需要持续去保持和发掘。

亚马逊的企业特性是产品的品类多、链路长、时间紧、规模大，这些对任何一个企业来讲都是摆在面前的巨大难题。原亚马逊全球物流执行总监孙昱晴以几个重要要素为关键词，解析了企业的供应链策略。

首先是客户体验。亚马逊以客户体验为服务宗旨，客户至上是第一条。飞轮理论是一个自我增强的正反位循环，其核心理念就是通过推广产品提高客户体验来吸引更多客户，同时增加销售额，增加销售额以后就吸引更多的第三方卖家入驻，就可以进一步降低成本，降低成本以后就可以有更多的选择，可以给客户带来更好的价格，又提升了客户的体验，之后只需要关注最关键的要素，然后这个飞轮就可以很自然的转动起来，不断循环，形成很强大的自循环的积极反馈。

创始人贝索斯把飞轮理论视为亚马逊成功的关键策略，客户体验是一切的起点。在公司内部一切的改善、创新、流程的设计，都必须要把客户需求放在第一位。

亚马逊国际物流。为解决国际供应链跨国的问题，2016年开始亚马逊就成立了自己的国际物流业务，利用亚马逊自己强大的物流技术，帮卖家和自营的海外供应商就近交付货品。为满足就近交付，亚马逊在全球设置了很多前置仓，这意味着在全球很多节点上把仓储放在供应商比较近的地方，这能很快完成交付，完成国际订单的处理，配送到亚马逊物流中心。通过整体国际供应链设计，物流效率大大提高，供应链的可控性、可视性就更强了。

遍布全球的仓储物流设施，是亚马逊非常重要的一个基础设施，也是亚马逊一个非常坚实的基础。现在从预测到下单，然后到分布库存，后续的分仓，计算分配速度，几乎都是通过人工智能、AI、机器学习来完成的。实时的决策执行已经得到了极大的支持，而且在不断进化。

亚马逊会员制度也是客户至上最成功的实践之一。亚马逊在全球已经有超两亿会员，可以享受到很快的当日达、次日达，免费的配送优先购物权，可以享受影音、视频等各种各样的服务。每年亚马逊会推出很多针对优选客户的服务项目，极大提升了客户黏性，同时也为供应链提高了更加可预测的经营信息。在给公司带来收益的同时，也是飞轮的正向循环。

国际市场本土化。走出去构建全球的网络，要有本土化的客户服务、管理团队。在本土化过程中还要注意一点。“大家常常会讲到技术先行，先起飞再调整，这个话可以说是对了一半”。 孙昱晴说，“因为如果是做本土化过程当中，刚开始的那些技术框架搭建的不够合理，后续为了把这个部分纠正过来，其实是蛮累的；如果你的技术设计的时候有很多耦合，刚开始是针对平台方面的技术设计，完全是针对B2B的设计，后面整个改造或者到后面做很多其他方案就会比较复杂。”

尽量多地储备供应商。很关键的领域要有自己核心的设施，同时在那些不是很熟悉的市场，要相信合作伙伴，即便是亚马逊到了现在这么大规模，仍然是用了海量的供应商，比如很多配送最后一公里有当地供应商，包括那些第三方卖家，本身也都是供应商。善用供应商，借助他人的力量可以形成更好的优势互补。

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